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运营一个新游戏账号的思路(新账号怎么运营)

作者:大河SEO(www.seobank.cn) 时间:2022年09月19日 阅读:8 评论:0

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一个WEB网游的运营该怎么做呢

网游运营和web2.0的运用 (一)

【归类于“从思路到计划”专集】

Web2.0是良好的技术手段,不是万能秘方,不能解决所有的问题,其核心是“主动”和“互动”。只有让用户先体验主动,才能谈得上互动。而“与用户进一步互动”,一直是游戏运营公司关心的问题。

网络游戏用户们的游戏行为是主动的,但当他们退出游戏,就主动割断了和游戏运营公司的联系。这种割断对于游戏运营公司来说非常难受,因为无法更进一步追踪了解这些“在线用户”们到底是怎么样的人,难以对这些用户进行准确判断,更惶论根据准确判断而进行运营策略上的有的放矢。

Web2.0的技术很容易构筑起一个良好的互动社区,由于用户的主动参与,用户会较少排斥关于涉及个人信息的内容,这将是游戏运营公司们乐于看到的结果。但尽管如此,并不代表着一个拥有rss、wiki或者blog技术的游戏运营商,就将构筑出一个能够稳固粘滞住用户的平台。

对于社区的建设,在过去两年之内有不少的游戏运营公司醉心于此。一开始,运营厂商的期望,是希望按照韩国NHN的成功模式,构铸一个可以互动、并由此诞生大量用户交易的“基于网页的虚拟游戏社区”。加入avatar的系统,将网游产品的注册帐号与该社区的帐号归一,将整个社区平台作为子产品来经营,这便是做完了所有的工作——接着就等着自己的网游产品源源不绝地引来庞大的社区用户,然后诞生出一个网上的迪斯尼。

这种一相情愿的想法和现实往往形成巨大的反差:用户们常常不理睬那些眼花缭乱的设置,无视同质化程度严重的avatar和小游戏,而是完成注册之后,就直奔新测试的网络游戏中而去。诺大的社区发言处常常只有与网游产品相关的讨论区人潮汹涌,充斥着各类公会广告、代练和交易信息,或是在网游产品出现问题时的痛斥。哪怕是要发言,用户们也更习惯于去到他们各自的公会、大型网游门户的相关讨论区。

对于新的网络游戏,他们有兴趣;对于厂商提供的社区平台,那不过是注册帐号时的附带品。纵然有互动的需要,但在不熟悉且陌生的平台上鲜有主动。

网游运营厂商对用户的核心吸引力依然来自于网游产品,具体产品的生命周期和产品特质决定了用户的粘滞度。这就注定了许多公司在上马第一款网游的同时,尚未对对产品的未来有准确充分的判断就抽掉大量资源进行avatar社区建设的不合时宜。随着avatar敛钱模式在粘滞度极高的qq平台上的成功,以及早先诸多avatar社区的没落,上述的判断已经可以作为一种结论:网游用户对社区功能的需求并非不存在,但需要企业的准确定位。web2.0技术的出现,对于不同的产品和不同的企业有不同的意义——或是满足用户的需求,或是粘滞自己的用户,或是整合企业现有资源,不能一概而论。

从目前看来,已经较为广泛地被运用于网游运营中的web2.0产品有:blog、用户互助查询(i ask类似产品)、交友。如果不太严格的话,我还希望把从EQ开始,到wow中被广泛运用的dkp系统也归结到此中去。

可以看到,一方面,运营公司们对于互联网新技术的运用采取着一种相对的守势,多是利用现已成熟的产品,通过各类合作方式进行,自身极少参与到真正的技术开发和内容建设中去。而另一方面,运营公司们越发看中社区的作用,投入人力和预算进去,却又往往得到与几年前相同的结果。

在web2.0给互联网带来巨大冲击时,游戏运营厂商们应该如何选择?

技术的使用以需求为本。对游戏运营者来说,这种需求又分为两部分:企业自身的需求,以及满足用户的需求。由于各公司运营产品不同,产品类型不同,需求点或需求程度也都有所不同。我尽可能地在以下的文字中理顺自己的思路,并将其按分类列出。

产品测试前期及运营初期,用户大多通过各网游门户及广告信息了解产品信息,用户讨论集中于各fansite讨论区及官网。拥有独立主页的网游公会有一定的信息收集渠道,能够传达部分信息。此阶段,官网的分类FAQ是用户关注的主要焦点,包括意见领袖的个人体验。运营中期,用户的讨论焦点在于产品活动及游戏内虚拟世界各类话题,讨论类集中于各fansite讨论区,官网鲜少发挥话题收集、整理及深入炒作的功能;运营末期,fansite讨论区相关讨论逐步减少,用户鲜少主动关注官网信息,拥有自己的信息来源渠道,讨论内容集中于各所属游戏内势力的信息发布所,如公会网站。

从时间上来看,在运营初期为用户搭建完整功能的信息发布及交流平台,并能够与各相关主题站点进行互动,将满足初期的用户对信息获取的需要,也使运营者在对后期向用户传达信息的工作中占据主动;运营中期,围绕用户的讨论焦点对话题进行编辑、筛选、整理和挖掘工作,将有助于培养基于自身运营平台的意见领袖,延长话题的影响时间,扩大影响范围;运营末期,各类虚拟交易类信息内容将是绝大部分讨论主题,尽量地让用户将注意力吸引到“回顾辉煌”或是即将要发布的新产品中,将中期积累的意见领袖们都拉过去吧。

从根本上来说,网游运营商的一切行为都为了更好地服务于销售出其产品。在产生销售之后,通常会是当月的销售额的15%-20%进行市场维护。在产品上市之前及大规模的版本更新期间,则通过独立的预算来进行市场推广和渠道拓展。用户对产品的满意度是决定销售的最广泛条件,而用户满意度包括游戏内容、用户交互情况、服务支援等多项。

如果采取web2.0的技术来构建产品官网所附属的用户服务平台,对产品的支持,对用户的服务支持,在具体的运用上会有多大的改善?从具体的公司具体的产品分析里来看的话——

(要拿了做稿的人自觉打招呼,没稿费的地方则随便了。但凡有广告收入来源的单位、以及有房的个人不属于第二条保护之列。)

以下就是站着说也不腰疼的话柄部分,谈兵部分,了。

【归类于“从思路到计划”专集】

九城

拥有目前最庞大且完整的MMORPG产品线。他们现在肯定愁着怎么利用现有的人员配置和自身资源,来把接下来的那么多好产品都作成。毕竟那么多公司也是看着九城把奇迹和魔兽都作火了,才肯毅然决然地把产品放心交九城手里。虽然从WOW项目里很能拔出一把有经验有想法的人来,但那些对于WOW产品的热心和信心,未必能够持续带进新的产品中去。而且所有的产品都不可能遵从同样的模式来进行运作,比如Guild Wars,九城现在估计也头有篮球那么大的在想这玩意到底该走哪条路呢?国内电子竞技又那么小儿科……比如SUN,最大的敌人其实是自己公司的WOW……况且还有超女世界、幻想世界、RO2这些具有前瞻性和休闲性的产品在排了队。

游戏圈这一两年倒真没什么能谈得上进步的东西,虽然比起其他公司来,九城的各方面都能谈得上兵强马壮,谈得上正规,但是也谈不上有多大的创新和突破。突然要多个产品四面出击,替他们捏一把汗。而且九城本身至今还维持着当初以GAMENOW为原型发展起来的the9虚拟社区,以及“动漫”和“游戏”两个咨询网站。

且不谈怎么运营那些具体的网络游戏产品,仅仅就现在九城的资源、人力、产品线、用户结构和松松垮垮的产品关联来看,九城倒是最方便于利用web2.0的技术,来整合出一个满足用户个人体验和个人交流的庞大门户式游戏帝国。当然在这里要搞清楚的是,九城是把运营网游当作了收入的支柱,而不是建立一个关于MMORPG的网络主题公园——但这两者矛盾吗?不矛盾吗?矛盾吗?

WOW为九城带来的,不仅仅是良好的产品和大笔的营收,更一网打尽了所有的中上级玩家,精英和骨灰们的忠诚度、影响力,不仅体现在对游戏的挖掘和投入中,更体现在他们有能力将魔兽世界中的话题,都生生推动成为社会性的焦点。精英玩家们提供了足够的话题来养活了若干的fansite,草根们则成立各样的公会养活了各类的公会网站。这些叫好不叫座的网站鲜有能自主造血实现盈利的能力,而在WOW枯萎之后将不可避免地陷入没落。与其只留了现在这一季的繁荣将来目睹他们的落败,倒不如九城自己来抢了他们的热闹,把这些能折腾能消费的用户全都收到自己的“THE9”平台中去。有精英有草根,难道还担心不火热?

按照九城现有的网站架构和服务内容,自不能满足这一需求,倒是用起web2.0能够颇生出几分招引人的姿色:新人们通过I ASK like产品来实现初步问题解答,而不是被迫地怯生生在各个讨论区受骂;BLOG项目扩大产品范围,其实无非就是多做几套模版而已然后实现共通;动漫和游戏两个咨询站作为分支平台建设,用rss在用户登录页提供内容关联选择,包括新闻、流媒体、意见领袖blog等等——九城游戏的视频下载当然再不能是现在的“一话一图一下载按钮”,flash格式的流媒体无疑对用户更友善,也更利于平台的人气集敛;至于公会服务,为他们提供自己的论坛、DKP系统,建立多套不同的产品模板和分区甚至允许他们自己的独立域名解析又如何?台湾的WOW官网早这么干了。九城要早这么干,很顺畅很平滑地就为Guild Wars做好公会进驻准备。

按照我的思量,实现这一切的技术却不是太难(当然我不懂技术,这么说或许找抽,但你告诉我难在何处?),而难在整个项目必须有自上而下的推动力,以及前期极可能出现的、对旧有组织结构和利益分配格局的冲击。但一个专职负责项目整合的资深副总,一间办公室,5-6个核心技术人员,从现有各部门中抽调的专项负责人进行协调和项目递进,赶紧新产品新版本未上市的相对清闲期,就可行性和急迫性做项目分期规划,然后逐步实现下去。倘若是铁了心要整合资源,再难的工作总是能做下去。

有了自己干的决心,那么现在诸如I ASK类工具用新浪还是用17173?流媒体合作用土豆还是56.com?激战的BLOG和新浪合作到底做到哪一步算做成了?在“老子有好产品,老子自建个人门户,以老子为中心”的主导思路下,这些问题简直就像是打仗之前虚与委蛇谈外交和平一样有趣——总有一天你们要被我抛掉,我现在只要你们帮我达到我自己起来前的效果。虽然这么做或者不做也终是要与外界合作,但目的和效果自然有不同。

捏着这么多好产品,产品有那么好的用户,用户有那么大的主动性,又不缺人缺资金,现在的九城应该有说狠话下狠心的底气和实力。确定了在互联网资源上的大战略思想,在单个项目的资源运用和选择上便不会表现得左右为难瞻前顾后,不至于不做也惴惴,做了还是惴惴。

当然,说出狠话总是容易招人恨,指不定九城自己早就已经在暗中下手了,只是人家就是不说。

盛大

这已经是个帝国的样子,市值比THE 9还高三倍。它已经不是一个单纯的网游运营公司,有太多不同种类的产品,产品之间太过迥异的服务和运营模式,并都拥有自己的一套完整系统,甚至系统中的子系统。它们需要完成整合,但产品的不同形态和不同用户群体注定了这种整合绝非只是简单的用web就可以完成,web2.0的采用与否最多成为各个子产品的自身选择。

盛大曾经有过类似的在网络上的大举动,比如在泡泡堂辉煌的时候,俨然要打造新门户的样子。但最终这个门户没有追上新狼、17173或者QQ——究其原因,泡泡堂虽然是高人气产品,却围绕着大量游离用户;传奇系列的用户们虽然死忠,却鲜少与盛大的休闲产品发生重叠,用户习惯彼此大有不同。在盛大收购了数位红、起点、边锋、浩方之后,盛大开始尝试的是另外一种内容整合:不再在纷争激烈的互联网平台上较劲,而是用一只盒子争取把自己变成任天堂。至于易宝……恕我冒昧,这玩意的出现就是在和WEB2.0的精神唱反调。当然不是所有的用户都爱互动,易宝也有他的对应人群,但这不属于我想谈论的问题。

盛大近两年的扩张方式,是征战而非建设。仅仅两年时间,其大旗下山头林立,鱼龙混杂。盛大用渠道和资金保持对诸侯的控制,收取着贡品,然后继续挥舞着刀枪,向更远处征讨。盛大鲜少玩概念,而是采取了实打实的内容购买,是否 WEB2.0对他们的整个战略并没有太特殊的意义。这样来看,盛大更像是WEB2.0们可以争取的一个VC,而非竞争对手。

网易

网易到底是从哪里拉来的用户?对这个问题我曾经一直困惑不解。我所接触的朋友鲜有玩网易游戏者,但网易却就是敢从全国各地拉来100万以上的人来玩他的梦幻西游。自己做研发大大降低费用不说,地推更是做得扎实沉稳,也就赚到盆满钵翻。这就想起财神的话,80后们直接跨越了对网络渐近了解的阶段,一迈入江湖,便直奔他们所要的目标而去,反而不带这帮老狗们玩了,无怪于我不了解。

有研发,有资金,有人力,而且偏安广州,还有当地政府的鼎立支持,客户端也做得灵活多变,嵌套网易的各类服务,这就足够套牢了网易的用户群。网易的优势在于梦幻西游,几年下来,看到所有对手都眼热,市面上的Q版网游越来越多,网易还能凭借着一款梦幻西游走多久?大唐和天下2也许都是好的作品,但网易该是时候准备一款全新的Q版,接受从梦幻中逐步滑离的用户了。至于2.0的概念怎么塞给用户,腾讯也已经做出了示范:核心的产品,无限的嵌套。网易现在的拳头到底是什么?

久游

他们是幸运而聪明的,一款O2JAM的火热直接改变了九游的目标产品结构。至今为止,九游的休闲游戏遍地开花,对音乐和体育这两个休闲游戏的主题大户更穷追猛打。通过对前几款休闲游戏的运营,九游已不再以运营MMORPG的方式来操作休闲游戏,并开始广泛利用自己的社区平台,不仅缩减了运营成本,并在相当程度上稳固和发展了自己的用户群。

久游现在的网站架构足可以成为九城未来的一个借鉴,这二者的旗下产品足以形成在整个市场上休闲游戏和MMORPG的实施垄断,有点能做成迪尼斯的味道。在 web2.0的盈利模式并不鲜明的情况下,运用相关的技术来构筑自己的社区平台稳固发展用户群,至少可以降低部分推广成本,取得在媒介合作、商务合作中的更多主动权。久游目前正是这么在做,在宣传推广上逐渐显示出不再依托于传统网游门户资源的气势,可以放开手脚到更宽阔的异界合作中去。

在久游的官网上,提供给用户的各类服务项目中,已然有了网络公会建设(俱乐部)、相册、blog等等,内容也逐渐摆脱了单纯的网游公司产品介绍服务介绍以及用户心得等惯常模式,开始涉及到时尚热点、明星八卦等主题。虽然还是按1.0的方式在做内容,但已经有了足够的web2.0概念。这种渐进改良自己做大的做法,从现有的社区平台整体来看虽然盈利模式并不明朗,但却是一种富有野心的大胆尝试。产品总是会逐渐过气,从这个角度来看,这至少能算得上是一种积极姿态的未雨绸缪。

NCsoft中国

算是我的前东家,虽然我在的时候还冠以的是新浪乐谷的招牌。新浪拥有极其丰富的资源,以及众多开发中的产品,怎么用好这些产品,一度是对于新浪乐谷产品运营者挑战。改革应当是自上而下的推动,而不是自下而上的反乱,因此在2004年底至05年上半年由于新浪游戏频道总监的介入而开始的产品强势推动,至今认为那可能是天堂和天堂2获得过的最大的支持。在iask、uc、玩家社区,甚至整套发布系统上,新浪提供的技术支持维系了收费后的天堂2最大的辉煌。但这样的合作显然来得太晚,以至于运营者们在运用上还略显得生疏,两套班子的结合尽力在最短时间内协调一致,发挥了一定的作用,但却没有达到得心应手般的挥洒自如。差不多也是那时候陈彤发表了《新浪之道》,总结出的各类互联网1.0运作经验洋洋洒洒,但直到05年一季度才真正在游戏的运营中开始发挥作用。

而作为技术实力雄厚的NCsoft,在网游的运营上其实也具有自己的心得。在游戏中嵌套入论坛和MSN,并通过这样的形式与外界的INTERNET发生互动,在当时是一种创举。但是这种沟通用户的技术并不能直接推动产品的在线人数增长,就如同现在的web2.0技术一样,其核心依然是提供给用户以方便,对产品的销售收入等等只是产生隐性和长期的影响。但凡是不能带来长期影响的操作,用什么方式来实现,谁来实现,实现过程谁来监控,谁来为实现结果负责——凡此种种问题,在一个股权结构松散的公司更容易出现。对于天堂系列的两款产品,便一直处于这种摇摆之中,更因为负责的常常更迭,屡屡有项目被拾起来、废掉、再拾起来的重复建设。在新浪完全退出新浪乐谷之后,在用户的交互上开始完全采用NCsoft的做法,比如用户通过自身账号参与的点评等等,但游戏内论坛与官网的完全嵌套始终没有实现,与MSN的合作由于是韩国方面的合作,因此在中国的MSN资源几乎没有做出相应的调动,相反与新浪uc\utalk的合作因为历史的惯性而持续了下来。这些在同样目标上不同方式的反复折腾都无论谁对谁错,折腾花耗的运营成本姑且不计,但流失的时间对于整个产品却是莫大的损失,错过了最佳的时期,损失了大量的用户。好只好在,这两款产品都有着长期的开发计划,而且因为产品品质的不凡,而具有做长线的素质,并且至今表现不坏——外界谁都认为天堂1是已经死掉的产品,但谁会知道其实天堂1早已翻身,单从那一个项目上已经能活得颇有滋味呢?

小结

之所以不谈光通、腾武、天图等等,而只是谈到Ncsoft然后嘎然做小结,是因为对后者的产品、公司结构、运营者都相对知根知底。大的公司各有不同,中型公司们却极其相似,有一两款产品或者产品诸多但都不甚出色,所以一概而全。至于web2.0技术的在网游运营过程中的运用,不过是为了营造更好的用户体验,这是一定需要长期持续性建设经营的项目,也一定是需要自上而下都达成共识,并围绕着同一目标持续不断地干下去——没有成功,只有是否坚持。甚至从某个意义上来说,坚持得下去也就是一种成功,而不在于谁的方法看上去似乎更华丽一些。

具有单一产品的公司在运营中采用web2.0技术,则必须看得清楚自身公司和产品的态势,切忌好大喜功,一个二线产品拿到手就雄心勃勃要打造多元社区。在如何选用web2.0产品、官网是否全面贯彻个人门户的概念这些问题上,看清楚地球很危险的现实。如若需要投入太多资金太多精力,或与用户已经习惯采用的产品相左,那么不妨是与能够提供相应服务的企业合作。比如I ASK like产品、团队通讯、blog等项目,目前主要是17173与新浪游戏之争,要么选取做大做成熟的新浪,要么跟着广告走,谁肯给出更多的资源配合就用谁的,不需要浪费太多时间来决断,也不需要怀疑这么做下去的效果——除非你有信心能甩开对方比他们做得更牛。

而对于久游、九城,或者是类似于有这样的特质(产品线完整,用户群忠诚)的公司,有想法来制造属于自己的主题网站,那么用现有的web2.0来做相关的工作无疑会更省、更快速、也更有效果。高层的共识、中层的配合、下层的建设,和围绕用户开展的相关推广活动,四个部分缺一不可,又尤以高层的达成共识为重——才能一直贯彻,并保证最终的效果。至于为什么要采用web2.0,可以是找个概念来融资或者上市,可以是为后续产品节约推广成本,也可以是等了自家的圈地完成了慢慢等盈利,还可以是觉得钱多了烧得慌索性做点让用户开心的事——具体用哪个或者哪个都用,就看提交项目报告的人究竟在琢磨什么了。

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都以〈西游记〉为背景的卡通.唯美.特色的游戏:

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1、萌新博主刚开始运营账号有哪四步?

第一点:选择领域

不要想着完全模仿别人,每个人的运营之路大致相似却又很不一样。

特别是在领域这块,需要根据自己的擅长内容进行选择,这样才便于后期的内容创作。很多人看到别人每天输出内容,感觉很轻松,等到自己输出内容就知道并不是这么容易。

为了更好的创作输出内容和以后的运营方向,我们需要慎重考虑再做出选择。当然了,如果你只是一时兴起,可以随意进行选择。

第二点:运营目的

运营账号需要达到的目的是什么也需要进行明确,为了收益还是为了推广,不同的目的都有不同的运营方式。从长远的运营角度来看,都需要把账号权重提高,开通一系列账号权限,这样才能参加更多平台活动,目前很多自媒体人也需要依靠平台活动获取补贴。

第三点:确定更新频率

自媒体新手最容易出现创作断更的情况,确定更新频率也是一大关键,不过还是建议新手最好能日更,如果日更困难可以两天一更,时间间隔不要太久不然账号权重难以提升。

对于新手来说前期是比较好获取流量的时候,能通过内容输出把握流是最佳的运营方式,所以内容的更新频率大家最好能勤快一点。

第四点:选择平台

每个自媒体平台对不同的领域给予的流量是不一样的,简单来说你若是做游戏内容那么选择百家,企鹅,大鱼,哔哩哔哩,抖音这些平台,而不是选择一些资讯平台进行运营。

我们需要看内容在哪个平台上受众群体是最大的,然后再进行选择。

作为一名运营,怎么样把账号做起来呢?

其实楼主可以把问题说得更具体一些,比如“男装行业、价位300的天猫店铺,怎么提升业绩?”你提的问题越具体,得到的答案越具体,如果你提问都很模糊,那么你得到的答案也是模糊的。

回归到你这个宽泛的话题上,如何提升业绩?

一件事情能否做成功,无非是【目标合理】【目标合理拆解到事项】【事项执行到位】,这三个阶段能做好,那么目标往往就达成了

(一)目标合理

如果目标是不切实际的,那么无论如何做,都很难达成;那么,怎么定一个合理的目标呢?具体包含定性和定量两方面:

如何定性,即考核什么指标

考核什么指标需要看部门定位于业务发展阶段,具体如下:

1、看部门定位

公司存在的本质都是“获取利润+获取更高的利润”,这要求所有运营动作是围绕利润产生进行,基于利润产生各种部门,每个部门定位有所差异,比如SEM部门的定位往往是流量获取、运营往往是流量分发等,这就注定了两个部门考核指标不同,前者适合考核UV量、CAC,而后者适合考核订单转化率、订单量、注册率、注册量等;

2、看业务发展阶段

正常情况下,任何事物的发展都是S曲线,比如公司有起步期、快速发展期、成熟期、衰退期,人和动物有幼年期、少年期、成年期、老年期;在不同时期,发展路径不同,所以,在业务在不同阶段,需匹配的运营措施千差万别,普遍来讲有如下规律:

(1)起步期:这个阶段代表业务刚成立,还不确定用户是都有需求、是否愿意付费、交付体验是否能得到认可;所以这个阶段的核心目标是“快速验证业务可行性”,而非获取大量用户;所以,这个阶段考核指标可以是“业务核心路径完整体验率”、“核心路径好评率”。

(2)快速发展期:这个阶段代表业务可行性已得到验证,用户量在快速增加;所以这个阶段的核心目标是“不断打磨业务和推广,让跟多用户进来,以实现变现”,所以,这个阶段的考核指标可以是“净增用户量”“净增注册量”“成交额”

(3)成熟期:这个阶段代表用户增长已经趋于平缓,所以这个阶段核心目标是“让用户愿意留下并付费”,所以指标可以是“活跃用户数”“付费用户数”“成交额”等

(4)衰退期:这个阶段代表用户已增长停滞,甚至逐步离开;所以这个阶段的核心目标是“尽可能榨取用户商业价值+将用户引导至其他业务让其长期留存”,所以指标可以是“付费用户述”“成交额”“复购率”“激活用户数”

如何定量,即对每个指标定多少量

关于定多少量,有如下几个方法作为参考:

1、从上层目标推演

目标必然是一级一级自上而下拆解而来,所以当不知定多少量合适,可以自上而下思考;比如要给流量分发的平台运营中心制定目标,而公司今年的利润是2000w→需要2w个成交用户→需要240w个新用户,那么你可以为其制定年度250w新用户的目标,以确保利润达成。

2、看市场

看市场包含两个方面,一方面看市场发展阶段,另一方面看淡旺季;市场不同阶段代表着不同的潜力,关于发展阶段,比如该业务在市场处于快速发展期,则制定目标可以大胆激进,但到了成熟期则维稳即可;关于淡旺季,比如B2B旺季是3-4月,年度目标拆解至月度时,3-4月可以设定更高的值。

3、看历史

同比去年的完成量,要有所增量;比如去年全年注册量完成100w,理论上,今年目标量至少是110w;

说完了如何设定目标,我们说一说如何拆解目标

(二)目标拆解到事项

我们先来看一个案例

面对目标,普通运营反应往往是这样的

老板:小王,下个月给你定20w新用户目标,你看看怎么做

小王:老板,我们这个月才完成10w,20w太高了,基本不可能呢

老板:就是有困难,才让你负责,你制定下打法

小王:那我看能不能搞一个裂变吧

...过了一周

老板:怎么到了月底了,新增用户才2w?

小王:我们已经做了裂变了,但是效果不是太好,这个目标有点高啊

面对目标,高阶运营是这样的

老板:小冉,下个月给你定20w新用户目标,你看看怎么做

小冉:好的老板,这个月我们完成10w,其中8w是常规运营带来的量,这部分量是比较稳定的,2w是BD资源带来的量,BD资源不大稳定;如果下个月目标是20w,那我们的存量是8w,增量是12w;为了让保证目标完成,我的将围绕着15w来进行目标拆解;按照15w的目标,我的核心打法是....将这些打法执行后,预计能带来..量;为了保证目标完整,有...资源还需要老板支持一下。

老板:...

作为运营,要保证70%以上的事情是可控的,面对一个目标,如果不拆解,直接去做具体的事,事倍功半;而围绕目标拆解至事项,并列出所需资源支持,无论对自己还是老板,都对能否完成、能完成多少,做到心中有数,心中有数,自然遇事不慌,同时,老板也不至于给你过大压力。

那么目标拆解有哪些方法呢

方法1:加法拆解

加法拆解又分为两种

1、存量+增量

(1)适合谁:适用于已比较成熟的业务,比如不需要任何运营动作,每月依然有10w左右的用户量;

(2)怎么做:总目标=增量+存量,将”不需要做任何动作也能达成的目标量“视为【存量】,将”需要做某些推广等动作才能带来量的部分“视为【增量】,将【增量】部分做目标和事项拆解。

比如:本月的目标是50w用户量,其中20w是不需要做多少动作也能达到的量,我们将此部分作为【存量】,剩余需要通过运营动作带来的30w作为【增量】,单独针对这30w做目标拆解;比如公众号裂变预计带来5w、SEM投放预计带来15w、老带新分销预计带来10w....然后针对每个版块做玩法设计和关键点梳理,最终形成月度计划、周度计划,每周一将事项拆解至负责人→周三反馈进度→周五复盘,以保证顺利落地。

2、按业务类型拆解

(1)适合谁:适合所有业务,特别是目标有2-6个核心业务组成的部门

(2)怎么做:X=A+B+C

比如:本月的目标是50w用户量,你的主营业务是设计logo、取名、注册公司,则50w=logo(20w)+取名(10w)+注册公司(20w),然后在基于每条业务目标拆解至事项

方法2:乘法拆解

1、适合谁:适用于所有业务,其中更适用于“路径型”业务指标,比如注册转化率、订单转化率

2、怎么做:X=A*B*C

比如:如何提升A商品的购买转化率

step1:面临转化率指标时,先把转化的路径梳理出来,比如A商品的购买路径:访问首页→访问特定品类商品→下单→支付→成功

step2:基于梳理路径,得出目标公式;比如购买A品类转化率=进入品类商品转化率x下单转化率x支付转化率x支付成功率;

step3:找到明显偏低的转化环节,单独做调研和优化

方法3:核心代表式拆解

1、适合谁:拆解目标是为了可衡量和可驱动,但当目标由10个以上的子目标构成时,难以同时驱动多个子目标同时达成,此时,仅重点关注占了70%左右的3个子目标即可

2、是什么:X=A+B+C+D..+N=A+B,只看A、B、C

比如

提升电商APP的新用户下单量:新用户的访问在各个地方,无法通过某一个路径来看;可以梳理新用户最为集中的几个页面或路径下产生的下单量

说完目标拆解,我们再来说一说事项的执行

(三)事项执行到位

目标和计划都有了,但却未能执行到位,只停留于纸上谈兵,这种“死在最后一公里”是最可惜的。那怎么避免这类情况发生呢?

分阶段推进

step1:明确事项优先级,将【前置事项】和【重要事项】先完成

通常情况下,为了达成某一目标的多个事项存在“先后顺序”,即完成A是完成B的前置条件,此时,我们需要先做A事项;另外,为了围绕某一目标的事项中,存在主次,比如完成C事项能带来60w收入,完成D事项能带来5w收入,此时,应该先做C事项。

step2:将月计划拆解至周计划→周一分配任务给负责人→周三反馈进度→周五会议复盘

提前做资源配置

在互联网公司完成某个目标,往往需要多个部门协作,跨部门资源协调不到位是导致计划难以落地的“第一大杀手”,所以,对于完成目标的【前置事项】和【重要事项】可提前梳理出“资源清单”,以组会形式面对面提前协调时间,并以会议纪要+项目制推进,以免对方“不认账”和“在忙老板的需求,把你的忘了”的情况。

风险预判

推进的过程中,难免遇到“未达预期”的情况,所以应围绕【前置事项】和【重要事项】形成甘特图,每日与相关人员同步进度,预判风险;如遇延期和市场变动等情况,提前做PlanB。

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文章来源:大河SEO

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